集团公司二届三次职代会明确指出，2014年，攀钢将突出改革、转型、创新工作主基调。一月多来，各板块、各单位按照集团公司的安排部署积极行动起来，深入推进内部体制机制改革，加快创新企业管理模式，高效完善绩效评价体系……向改革要红利，向管理要效益，向创新要发展，全力以赴打赢扭亏增效和转型升级“两大攻坚战”。

　　据了解，2014年，攀钢持续深入贯彻落实党的十八届三中全会和鞍钢集团首次党代会精神，深入践行“六种发展理念”，紧紧围绕扭亏增效目标，以增强市场竞争力为导向，以改革创新为驱动，着力开展推动企业管理固本强基工作，着力提升组织体系运行效率与效益，着力构建产业板块市场化运营机制，着力完善治理结构与风险防范体系，为企业扭亏增效、转型升级提供坚实的管理支撑。

　　为确保2014年各项任务目标实现，攀钢钒在对部分二级单位进行系统整合，优化机关部室内设机构设置的基础上，在人力资源优化上做足文章，努力提升企业竞争力，实现企业增效和职工增收的双赢格局。优化组织机构，实现扁平化管理；强化定岗定员管理，控制用工总量，提高劳动效率；深化劳务用工管理，加大外协用工的置换、清退力度，减少外协用工，压缩外协费用；加强考核激励机制建设，鼓励各单位自主优化人力资源配置；积极稳妥分流安置优化出的人员，盘活人力资源存量。

　　春节前，攀成钢启动销售系统改革，实施双向选择，竞聘上岗；撤销成都攀成钢三利工业有限公司，成立矿渣加工厂，对相关职责进行了调整和划分，并按公司生产厂模式实行归口管理，拉开了该公司深化内部改革的序幕。今年，该公司成立由全体班子成员组成的改革工作领导小组，下设体制机制、人力资源优化、生产管控、能源管控、物流管控、“三废”和后勤服务等6个推进小组，分别由分管领导牵头，明确工作目标、工作措施、责任人员、时间进度，定期督导检查。

　　2014年是攀长特“基础管理提升年”。该公司紧紧围绕打造“中国高端金属材料领军者”目标，围绕夯实设备、生产、质量、财务、技术、人力资源等6大基础管理，围绕将非钢产业打造为该公司效益贡献的第二极等重点工作，加大深化改革的工作力度，为目标的实现奠定基础。

　　钛业公司钛冶炼厂进行了机构改革和人员优化，撤销了原有3个车间和7个科室，成立生产部、设备部、综合部、财务室等4个业务部室，成立冶炼、破碎、球团等14个班组，由厂直管班组，减少管理层级，增强了机关宏观控制能力。同时，调整岗位工作内容，优化配置岗位定员，中层干部全体起立竞聘上岗，管理（技术）人员全部重新公开招聘，岗位职工由班组民管会重新选聘，全厂主线职工精简至370人。

　　面对更为激烈的市场竞争，工程公司进一步整合优化内部同类业务资源，将主业板块调整划分为“设计及总包、工程、矿建及采掘、服务、产品”五个板块，更加突出专业竞争优势，采取“有所为有所不为”和“有保有压”的策略，加快主导专业向“高、精、尖、优”方向发展，形成主营业务一条龙整体解决能力和价值链。该公司还将原修建分公司与原维检分公司合并成立检修分公司，原机电分公司与电气设备修造分公司合并成立机电工程分公司。新组建的检修分公司和机电工程分公司正紧锣密鼓地推进机构调整和人员、资产、业务划拨等各项工作。

　　汽运公司在2013年实施单车承包、壮大联运、多种经营等一系列措施，推动了改革红利不断释放。今年，该公司深化内部改革，按照“做强自运、做大联运、多种经营”的发展战略，持续抓经营、强管理、降成本，全力以赴完成集团公司下达的利润目标。

　　四川机电职业技术学院以开源节流为核心，积极推进人事、分配、用工等方面的改革，全力做好管理机构的精简整合、效益工资分配制度改革，实施定岗定员，增强培训产品的营销能力，创新人才培养模式等方面的工作。生活公司以提升基层单位市场竞争力为重点，通过整合，压缩基层单位数量，使内部单位责任更清晰、责权更均衡，工作效率、市场竞争力大幅提升。

中国产业竞争情报网相关研究成果《钢铁项目可行性研究报告》
 

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