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　　“组织变革要取得成功的方法是：75％～80%靠领导，其余20％～25%靠管理，而不能反过来。”哈佛商学院教授约翰·科特教授说。

　　中国式领导要真正创新却面临着很多挑战。“一是很多领导的思想观念还没有‘走出去’，用人喜欢用亲信，这样将直接影响到企业国际化进程和发展；二是企业民主化机制不够健全，重大决策更趋向于个人的意志；三是放不下架子，不懂又不能认真去学习与研究；四是为官虽廉正，但缺乏高瞻远瞩的战略决策眼光；五是敬业有加，但不能严于律己。”TCL智能家电工业设计公司副总经理李劲接受《经理人》采访时说。

　　“由于领导组织目标及团队领导意识不强，所以当个人与组织、团队理念和利益发生冲突时，领导往往强调个人的重要性。面对具体问题时，总是将制度和原则抛到一边。”大连振邦集团北京分公司总经理慈焕玉说。

　　看来，中国式领导要适应国际化，企业家就要从自己的领导和管理思维变革入手，努力把自己的领导风格锻造成建设型而非防御型。下面主要从具体企业及其领导者的角度，来说明中国式领导究竟该如何创新。

　　李嘉诚：建立自我，追求无我

　　“建立自我，追求无我”是李嘉诚的座右铭，也是企业领导的至高境界。可以说，他是传统中国式领导的颠覆者。

　　他的商业实践是建立在中西方优秀智慧融合的基础上。他曾说：“以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以及保存员工的干劲及热忱，无往而不利。”也就是说，他以中国文化为手段，以西方企业制度贯穿于企业领导工作的始终。

　　他认为，要成为一个优秀领导者，首先要懂得自我管理，逐步建立起自身尊严。还应注重情境领导，会针对不同员工和不同境况采用不同的领导方式。并谨记如下领导原则：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”

　　创新点：中西合璧，人企合一。 

　　柳传志：领导交班“无缝衔接”

　　2000年5月，柳传志顺利完成交班，并总结说，妥善安排企业接班人艺术性大于科学性，而且要早做准备。

　　其实，柳传志从1990年就开始考虑联想未来如何选拔接班人的问题。他曾考虑由杨元庆单独“接班”，但后来发现这样做并不妥当，甚至可能给公司造成不可挽回的损失。他坦言，刚开始物色人选时还吃过亏，所以后来才对自己的工作方法进行了调整，由原来指令式改为指导式和参与式。这样，柳传志在位时，就顺当地解决了企业接班和分家的问题，实现了领导权的“无缝衔接”，成功地创造了“因人设事”的接班模式。

　　创新点：成功让企业第二代守业者分业而治。

　　张瑞敏：上下同欲者胜

　　海尔CEO张瑞敏说：“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。”他把自己在企业中的角色定位为设计师和牧师，并认为，“企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。”

　　他要求海尔的企业文化能“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，并坚持80/20原则。80/20原则就是指企业中管理者占少数的20%，但当企业出现过错时,管理者要负80%的领导责任。并强调，领导可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处；不能提高下属的素质，领导应负责任。目的是，使企业领导能带领部属走向“同欲”。

　　创新点：定量领导罚度，用企业文化践行全员沟通。

　　张瑞敏：上下同欲者胜

　　海尔CEO张瑞敏说：“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。”他把自己在企业中的角色定位为设计师和牧师，并认为，“企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。”

　　他要求海尔的企业文化能“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，并坚持80/20原则。80/20原则就是指企业中管理者占少数的20%，但当企业出现过错时,管理者要负80%的领导责任。并强调，领导可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处；不能提高下属的素质，领导应负责任。目的是，使企业领导能带领部属走向“同欲”。

　　创新点：定量领导罚度，用企业文化践行全员沟通。