随着经济全球化进程的加快，全球资金管理服务日益成为国际性商业银行维护和巩固客户关系、满足客户个性化资金管理需求、提高市场竞争力、增加中间业务收入的重要产品和手段。与先进的欧美银行相比，我国商业银行的该项业务在组织管理架构、业务运营模式及产品管理和研发机制等方面均存在较大差距。为此，我国商业银行应从多角度提升现金管理的能力，以提升全球资金管理服务业务的市场竞争力。

    可借GTS业务提高中间业务收入

    GTS是Global Treasury Service或Global Transaction Service的英文缩写，通常被译为全球资金管理服务、全球财资管理或全球资金服务。GTS业务是银行在全球范围内为客户提供的账户开立、收付款结算、现金流动性管理、账户信息报告、国际贸易融资、资金保值增值及相关短期融资安排的综合性金融服务，其重点在于为客户提供综合流动资金管理解决方案，而不是分散地进行相关产品的销售。现金管理是GTS业务的核心产品。在欧美银行，GTS是一个经常使用的概念和词汇，而对于我国商业银行，这一名词还有些生疏。

    随着经济全球化进程的加快，GTS业务日益成为国际性商业银行维护和巩固客户关系、满足客户个性化资金管理需求、提高市场竞争力、增加中间业务收入的重要产品和手段。而随着我国现代金融市场的迅速发展和银行同业竞争的日趋加剧，GTS业务作为我国商业银行业务发展的新领域，势必成为中外资商业银行竞争的焦点。

    一、大力发展GTS业务的重要意义

    （一）竞争垄断优势的重要手段

    GTS业务是商业银行满足客户个性化、综合化金融服务需求，构建自身不可模仿的竞争优势、维护与客户长期稳定关系的重要手段。

    随着经济全球化进程的加快，以及企业内静资金管理水平和电子化程度的提高，越来越多的跨国公司和国内大型优秀企业，为提高其资金使用效益，降低财务成本，迫切要求银行根据其个性化需求，提供全面、高层次的全球资金管理服务方案。在竞争激烈的金融市场上，GTS业务已成为各家银行争取优质客户的重要手段。

    同时，GTS产品具有一定排他性，特别是在客户投入一定财务资源实现与服务银行电子渠道的对接后，客户一旦使用了该家银行的资金管理服务，在一定时期内则不太可能更换服务银行，这也使得GTS业务具有专业性强、涉及面广、实施复杂、周期性较长以及与客户密合度高等特点，成为稳定客户、维护与客户长期合作关系的重要手段。

    （二）具有广阔的市场前景

    GTS业务具有广阔的市场前景，能为银行带来巨大的中间业务收入和低成本的资金来源，是增加非利息收入、改善收入结构、稳定收入来源、提高盈利能力、实现收入结构转型的重要途径。

    在成熟市场上，GTS业务具有广阔的市场和巨大的盈利空间。据安永公司估算，近年来美国市场上GTS业务年收入额高达230亿美元。自90年代末以来，GTS业务被世界上很多银行视为业务和收入新的增长点，花旗银行、汇丰银行、渣打银行、美国银行等国际一流银行都将GTS业务列入未来发展的重点，并设有独立的GTS业务单元。特别是，GTS业务是中间业务收入的重要来源，它所涵盖的现金管理、资金转账、外汇交易、清算、国际结算等产品，均能产生巨大的非利息收入。据统计，美国银行GTS业务收入占其总收入的10%，其中近一半为非利息收入。

    近年来，虽然我国商业银行中间业务实现了高速发展，但与国际一流银行的差距还十分显著。我国商业银行若要尽快改变长期以来以资产业务为主导、获取利息收入的经营模式，迅速转向提供金融服务获取非利息收入、提高资本收益率的经营模式，实现业务结构战略转型，大力发展GTS等综合性金融服务势在必行。

    中国的GTS业务虽刚刚起步，但更具强劲的增长势头和广阔的市场前景。据美国波士顿咨询公司预测，2001年至2011年的十年间，中国收付款业务市场交易金额将从7.7万亿美元增长到83万亿美元，年均复合增长率高达26.8%。这一增长率高于同期全球平均21.5个百分点，居各国之首。

    二、当前我国商业银行GTS业务存在的差距和不足

    从花旗、汇丰、美国银行等先进欧美银行的经验来看，其GTS业务的核心竞争力主要得益于三个方面：一是有效的组织管理架构；二是分工明确的专业化经营模式；三是丰富的产品序列、精细化的产品管理。

    1、管理模式分散，业务流程复杂，效率较低，职责不清，协调难度大。GTS业务的核心竞争优势在于为客户提供综合的资金管理解决方案，并以有效的交付渠道整体实现方案功能，而不是向客户分散地销售资金管理产品。欧美银行GTS业务单元的组织机构设置和各种配套政策的制定有利于提升这个优势，并能够根据业务发展需要，灵活及时进行相应调整。而目前我国商业银行GTS相关产品和服务的管理分散在多个部门，从业务管理的角度难以使这么多部门共同为客户提供综合解决方案，而且各个部门在职责划分和管理目标上相对独立，不是以GTS业务发展和收益增加为统一目标，跨部门管理带来矛盾和冲突难以避免，在某些时候，为了满足单个部门的管理需要，还会以牺牲业务发展机会为代价，各个部门间的协调需要花费大量的精力。

    特别是，欧美银行多将国际结算及贸易融资服务纳入GTS业务板块之中，为客户提供本外币一体化的服务，提升其为客户提供全球服务的能力和效率。而我国商业银行虽然能够提供与欧美银行类似的贸易类产品和服务，但一般在产品管理上由国际业务部门单独负责，与其他相关业务部门较少交叉，这在一定程度上割裂了客户的国内和国际资金管理服务需求，影响了对客户需求统筹规划、全盘考虑并进行综合营销的效率和效果。

    2、没有针对GTS业务的考核和激励机制，现行制度难以配合业务的发展。欧美银行GTS组织体系中有一套针对GTS人员的完整的考核和激励制度和程序。这套制度通过特定的程序将全行的战略目标层层分解至每个员工的年度工作目标和计划中，首先保证员工的个人工作目标与全行和本业务单元的整体目标相一致，然后再通过科学的衡量标准对员工业绩进行考核，并给予其相应报酬和奖励，这样就将员工业绩和报酬紧密地联系在一起，同时又保证了整体战略目标的实现。我国商业银行没有统一的GTS管理机构，就无法针对性地制定考核和激励制度，如果采用现行考核和激励制度，在各个环节都可能出现由于考核和激励不到位造成的脱节现象，难以达到GTS业务发展的目标。

    3、人事和财务管理制度安排不能满足全球资金管理服务业务发展需要。欧美银行GTS业务单元具有自己的人事决定权和财务决定权，而我国商业银行业务部门多没有独立的人事和财务决定权，有关决策须经人力资源部门和计划财务部门批准。业务部门相应权限的缺乏也会导致运行效率的降低，出现配套措施制约业务发展的现象。

    （二）在经营模式方面

    欧美银行与我国商业银行在经营模式上存在显著不同。欧美银行的客户销售和服务团队一般包括客户经理、全球资金管理销售人员、信贷审批经理、投资银行经理、项目实施和客户服务人员等，不同团队负责客户的不同业务需求。欧美银行在为客户提供资金管理服务的每一阶段都有专业人员负责，各司其职，互不交叉，密切配合。

    与欧美银行不同，我国的商业银行大多没有专业的GTS服务团队，GTS业务的销售人员由身兼数职的客户经理承担，客户经理既负责GTS产品的销售，也负责信贷产品的销售，还负责客户关系的日常维护和客户需求的挖掘等工作，无法将全部精力投入GTS业务中，在信贷产品短期内利益更大的情况下，资金管理服务的销售得不到保证。在产品销售的过程中，国内银行也大多没有专业的产品经理团队为客户经理提供专业支持，在销售完成后，缺乏专业的实施和客户服务团队保证实施效率和售后服务质量。

    （三）在产品管理方面

    一是产品种类不丰富，现有产品精细化程度较低，缺乏科学收费依据。我国商业银行与外资银行GTS产品在大类上没有显著区别，但各类产品的深度还远远不够，只提供了最基本的服务，没有深入挖掘客户需求，收费缺乏科学量化依据。而欧美银行的产品更为丰富，信息技术被更加广泛地运用到各类产品中，使用更为方便，收费依据更为科学合理。

    二是缺乏科学高效完善的产品研发机制，新产品开发速度慢，对原有产品的二次开发能力较弱。欧美银行的GTS单元有专业的产品团队对GTS所有产品进行统一管理和研发，拥有研发预算的主导权和决定权，产品研发贴近客户和市场，效率较高。而当前，我国商业银行GTS产品由多个部门管理，研发力量分散，有限的研发资源不能集中使用，难以发挥其应有的作用。同时，业务部门对产品研发的预算没有决定权，依赖于电子信息技术的新产品和原有产品新功能的研发主导权在电子银行和信息技术部门，研发速度远远跟不上市场发展的速度，不能满足业务发展的需要。

    三、提升我国商业银行GTS业务能力的措施和建议

    （一）推进业务单元制建设，搭建集中统一的GTS业务平台

    根本上来看，当前我国商业银行GTS业务存在的差距和不足，关键在于缺乏更能贴近市场和客户需求、能够独立运作的专业机构和业务运作机制。因此，若要使我国商业银行GTS业务水平达到质的变化，当务之急是整合资金管理服务业务，重构资金管理服务组织机构及业务运作机制，推进资金管理服务业务的专业化运作。要改变当前总分行管理体制，大力推进业务单元制建设，在对公业务板块设立独立的GTS子单元，建立完整的经营绩效考核指标体系，并赋予其相对独立的人事权、财务权，将GTS产品销售职能、对公电子渠道建设职能、本外币结算产品的管理职能等一并纳入GTS业务单元之下，系统地为客户提供统一的GTS产品和服务。

    （二）建立专业的资金管理销售、实施和售后服务队伍

    要按照GTS销售人员直接或GTS销售人员、客户经理共同进行GTS产品的专业化销售，在销售过程中由产品专家提供专业化产品支持，销售完成后移交相关的项目实施团队进行协议签署和系统安装，并由客户服务团队提供售后服务的模式构建业务流程。这项工作不仅仅是客户经理职责的分解和改变，更是建立GTS产品销售流程的基础和资金管理业务顺利开展的保证。可以先从着重建设相关专业团队入手，再过渡到从机制到流程的体制性变革。

    （三）加强产品管理，优化产品研发机制

    通过对现有产品进行梳理，挖掘原有产品的潜在功能，加强产品的品牌化建设；优化产品研发机制，保证业务部门对产品研发具有预算控制和管理机能，提升产品创新能力；建立专业的产品经理队伍，细化产品经理分工，提高资金管理服务产品的精细化、专业化管理水平。