关键词  自我考评，约束机制，个体差异，制度规范

　　自我考评(self evaluation)指被考评者对自己的工作表现进行反省和评价，它是绩效考核的基本考评内容。在企业人力资源管理与开发中，自我考评的意义有两个方面：一是优化管理，减少内部摩擦；二是服务员工，提高其参与性，丰富企业文化。从长远来看，员工自我考评也能为其职业生涯规划提供依据。

　　然而，国内很多企业往往没有对其给予足够重视，自我考评在执行中误差相对较大，实施中大多只是留于形式。结果不但难以发挥自我考评改进考核公平性的有形作用，也难以实现其优化管理制度的无形作用。泛泛的自我考评工作白白浪费了企业的机会成本，还容易滋生员工的敷衍作风。

　　一、员工自我考评的优点何在

　　在绩效考评中，被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从而在多个角度对被考评者进行全方位考评，再通过反馈程序达到改变行为、改进绩效等目的。其中被考评者自我考评是绩效考评的重要方式，其考评结果在绩效评价中占有约10％的权重。

　　自我考评通常用在绩效考评阶段的中前期，目的在于帮助员工提前思考改进自己的绩效，为绩效反馈工作的执行打好基础。自我考评的优点有四方面：一是自我考评比较轻松，对被考评者不具威胁性，不会令其倍感压力；二是自我考评使员工在考评过程中有一种参与感，是对员工的一种精神激励；三是自我考评有利于员工明确自己的长处和短处，加强员工的自我管理与开发；四是自我考评的信息来源广泛，使考评结果更有建设性，工作绩效更有可能得到改善。

　　二、自我考评在操作中的个体性误差

　　员工的行为是外界环境、企业内部机制和自我主体性的整合，因而自我考评的结果会受到社会文化、企业组织架构和企业文化的制约，但最重要的制约因素是员工个体的心理原因。在自我考评中，员工本身受到信息层次、认知层次和情感层次的制约，可能会导致不准确、不客观的自我评价。存在这种情况的原因是个体差异，即员工的自利行为和性格差异。

　　美国工业心理学家D. McGregor(1960)认为，人的行为是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。“经济人”的人性假设强调，人是趋利避害的。人是追求效用最大化的经济实体，在特定的情况下，人会以牺牲组织利益为代价来满足自身的某种需求。所以，在自我考评实施过程中，员工出于自利或防御的目的，可能会对自己的绩效做出与上级或同事的评价差距过大的非客观的估计，从而影响绩效考核结果的真实性。

　　瑞士心理学家C.G.Jung (1921)最早提出以精神分析的观点来划分人的性格类型，将人的性格划分为外向型和内向型。强调前者具有自我分析和自我批评精神，而后者却往往缺乏这种特质。性格(即人对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式)是态度和行为的统一，并且性格也决定了人的自信程度。因此，个体性格的差异会导致自我考评中人们对自己评价的尺度不同，从而造成评价结果的或高或低。

　　以上两项个体因素使自我考评成为绩效管理工作的“软肋”。员工个体差异性造成了不真实的考评结果，弱化了绩效管理整体的激励作用。自我考评的误差不但不能发挥自我考评的各项优势，反而使改进绩效、改变行为的目的难以实现。

　　三、如何构建科学的自我考评机制

　　制度是约束和激励员工行为的有效手段。鉴于人性的复杂性，自我考评不能仅依靠员工的自律和自我认识，更需要制度的规范。科学的自我考评机制的构建应从三项阶段性的工作人手。

　　1.组织文化建设阶段

　　自我考评目的的实现需要营造一种支持性的人力资源环境。Funderburg和Levy(1997)认为，虽然个体因素(如自尊、反馈寻求行为、控制点)和群体因素都会对绩效考评产生影响，但情景和组织因素的作用更大。自我考评要成为最优化的绩效工具，必须要有与之相适应的支持系统，这就是企业文化和组织气氛。有调查发现，当企业正在走下坡路或人事关系紧张时，整个绩效系统的运行就非常困难。自我考评在那些具有明确的发展目标、成熟稳定，而且有相互支持、鼓励沟通的组织文化氛围的企业或组织更可行。其中的具体措施包括倡导成员为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心等，这些支持性的做法是实现自我考评目的的先决条件。

　　2.准备与组织阶段

　　(1)区分与调整自我考评的目的

　　企业应将用于行政管理与员工开发的自我考评分离。自我考评目的对考评内容及标准的确定、绩效考评方法的选择等具有重要决定作用。自我考评的主要目的，可以是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考评等；也可以是服务于员工发展、测定顾客和消费者的行为及感知、评价企业文化等。实践证明，用于不同目的评价结果是不一样的。当自我考评的主要目的是进行行政管理时，考评者就往往会考虑到个人得失，所作出的评价相对会有一定程度的误差；当自我考评的主要目的是服务于员工发展时，考评者所作出的评价会更加客观和真实。

　　因此，要调整自我考评的目的，将用于行政管理与员工开发的考评分离，实行多元化考评。总体来讲，当自我考评服务于员工自身发展时，可以最大限度地减小系统性误差，有利于发挥自我考评的优势，也最有利于协助员工自我改善绩效。

　　(2)在组织中做好充分的信息沟通

　　自我考评实施过程中，要在组织中实现充分的信息沟通。首先，考评之前向员工如实讲清本次考评的目的。最好由企业高层管理人员公开说明自我考评是服务于员工的发展，还是服务于行政管理的需要。切忌在开始时告诉员工考评结果将用于其发展，而在考评结束后结果却用于行政管理，这样将降低员工对管理层的信任度。其次，对考评系统的技术性细节也应该做出解释。这些解释包括考评工作进行的频率、由谁来执行以及工作考评的标准等。最后，必须在组织上有充分的准备，做好宣传工作。将自我考评贯穿于整个绩效考评计划中，使上级、同事、下级、客户以及被考评者本人的考评过程得到有效的衔接。

　　(3)对员工进行自我考评的培训和指导

　　在进行自我考评之前，应对考评者进行指导和培训，目的是让员工对职位角色有更准确的认识，避免在考评过程中犯错误。自我考评的培训分三步，首先要对自我考评的目标进行设定并作系统解释；其次是对员工进行自我考评基本原理、过程、如何完成调查问卷、如何接受和使用评价结果等的综合培训；最后让考评者先进行模拟评价，然后培训人员根据评价结果指出其所犯错误，以提高员工实际评价的准确性。

　　(4)组织员工参与自我考评的准备工作

　　组织员工参与考评问题、绩效目标和绩效标准的设定，是对组织员工的正向激励。在以明确的工作说明书为基础进行绩效考评的组织中，员工的绩效目标与绩效标准的达成，均应以“员工参与”为前提。到绩效考评时，员工如能根据原先参与设定的绩效标准进行自我考评，就能更容易接受考评结果及反馈。而且通过组织员工参与管理工作，使员工体会到管理者的感受，增加对其的谅解。

　　员工参与的形式有两种：一是调查问卷，绩效小组通过调查问卷采集员工对自我考评问题设计的意见，并且在自我考评表中反映问题的来源，即问题是谁建议的。这种方法所得的信息比较广泛，但问卷的分析整理工作较繁琐。二是员工代表讨论，吸收员工代表参与自我考评设计的全过程，一般是从每个部门、每个层次中选取数个成员参加，参与者应能代表所在部门的意见且有较丰富的工作经验。此方法收集的信息针对性强，但对会议主持者的技能要求较高。条件允许的话，甚至可以考虑引用头脑风暴法。

　　3.控制与反馈阶段

　　(1)设计工作总结式的自我考评问题

　　采用结合员工工作总结的自我考评是提高自我考评客观性的有效方法。自我考评的内容一般包括工作总结、经验教训和自我评价，其中以工作总结为主。在员工对自身的某些事件做出评价时，一定要给出回答问题的方法，以引导其阐述工作实绩。自我考评的内容应包含被考评者的各个方面，其中开放式的问题是自我考评中较常用的。值得注意的是，问题设计应防止员工仅仅使用数字或模糊的语言作出答案。表1是员工自我考评的参考模式。

　　(2)建议使用网络工具实施自我考评

　　对于网络普及的企业或部门可以考虑使用互联网进行自我考评。网上自评一方面避免了员工刻意掩饰自身的过失，解除了员工的防卫心理；另一方面也简化了考评程序。对组织来讲，通过软件进行计算机化的自我考评还可降低考评成本，节省管理费用。目前，网上自我考评通常以电子邮件和公司网站在线服务的形式进行。

　　(3)对自我考评进行控制与反馈

　　一是控制自我考评过程。在整理考评信息时，人力资源部门或者执行考评监督职能的外部专家应该依据原始数据资料，辨认和鉴别过高或过低的自我评价，重新调整分数或取消分数的考评意义；二是反馈自我考评结果。以各岗位工作说明书和历史工作记录资料为依据，对自我考评与实际情况出入较大的员工进行反馈面谈，客观指出其存在的问题，并提供指导和帮助。对于其他员工.通过向员工提供绩效信息的方法，使员工了解自评与实际的差距。在反馈工具中应该较多地运用评论的方法，给出与员工自我考评表相对应的考评意见，为下一考评期做准备。另外，当自我考评仅仅作为一种发展工具时，在这一发展指导过程结束后，所有反馈的考评图表复印件需要交给员工本人，而不能放人员工的人事档案。