尚德太阳能电力有限公司是一家全球领先的专业从事晶体硅太阳电池、组件，硅薄膜太阳电池和光伏发电系统的研发、制造与销售的国际化高科技企业。2001年，施正荣博士带着他在澳大利亚积累了14年的光伏专利技术和产业经验回到祖国，以世界一流的速度和水准创建了尚德公司。2002年9月，尚德公司第一条10兆瓦太阳电池生产线正式投产，产能相当于此前四年全国太阳电池产量的总和，一举将我国与国际光伏产业的差距缩短了15年。

　　通过不断的技术创新，尚德公司技术已经处于国际光伏行业领先水平。“Suntech”已成为国际光伏行业的著名品牌。尚德公司所有产品均通过TüV、IEC、CE和UL等国际权威认证，并被广泛应用于通信、广电、交通、海事、照明、军事等领域。在各种大型太阳能光伏并网和独立发电系统的工程设计、建设安装、工程维护等方面，尚德电力积累了成熟的技术和丰富的经验。凭借卓越的产品性能和品质，尚德产品被中国商务部选定为政府对外援助项目指定产品。

　　好景不长，随着2011年光伏产业进入寒冬，尚德电力也面临着前所未有的危机。

　　2011年的中国光伏产业，真可谓是道路曲折，荆棘满地。

　　在这一年里，光伏市场需求阴晴不定，欧洲各国补贴大减，多晶硅价格在经历“过山车”后再次进入低谷，太阳能电池及组件价格大幅跳水，而欧债危机、“双反”调查又接踵而至。一个个负面消息犹如一组“组合拳”，给予中国光伏企业一次沉重重的打击。经此一役，大多数中小光伏企业面临破产或者濒临倒闭，而光伏巨头们日子也好不到哪去，业绩大降产能缩减，各上市公司纷纷调整战略、整合重组加以应对。

　　2011年，对于尚德电力来说厄运连连。先是传出光伏组件在欧洲集体遭拒，让人尴尬不已；其次是支付2.12亿美元与MEMC以终止2006年签署的一份硅晶圆供应合约，只能说是迫于时势的无奈之举；再次“诈捐门”一石激起千层浪，导致越描越黑，闹得沸沸扬扬；再次“尚德破产”传言甚嚣尘上，“被破产”让其哭笑不得；最后来看其二、三季度财报，总计亏损近3.8亿美元，企业面临严峻考验。

　　尚德电力董事长兼首席执行官施正荣博士表示，在未来的2-3个季度里，尚德电力将加快公司的改革步伐，包括财务、运营、组织优化等一系列改善措施，以提高公司的运营效率和改善财务状况；这些措施包括在2012年降低20%的运营费用、暂缓产能扩张、以及到2011年底增加2亿美元营运资金。

　　上篇：国际化成长的成功

　　一、艰难的创业历程

　　2001年1月，已留学澳大利亚十多年的施正荣博士，带着十多年累积的太阳能研究技术与经验，带着归国创业的理想回到中国，但出乎施正荣的意料，他联系国内多家地方政府如秦皇岛、大连及上海等，洽谈合作都不顺利，因为施正荣只有精心设计的创业计划书，尽管技术可行，但需要800万美元的创业启动资金。正在困难之时，施正荣在澳大利亚读书时结识的同乡杨怀进主动为施正荣在国内探路，之后杨怀进得到了另一位同乡徐成荣的帮助，徐有政府方面的人脉资源，最终把施正荣引荐给无锡市政府。无锡市政府决定支持施正荣的创业，公司注册资本金为800万美元。政府提了两个条件：第一，施正荣必须拿出一定的资金，政府认为，再好的技术，他不拿出一部分钱不行，只有把他在国外的辛苦钱带回来，大家的利益才能一致；第二，施正荣的技术成果全部属于该创业公司。施正荣欣然同意，谈判下来的结果是施正荣占25%的股份，其中技术股占20%，折合160万美元，现金股占5%，折合40万美元。

　　无锡市政府虽然支持施正荣创业，但新创公司的资本金政府不能直接出。为此，政府委派当时经贸委主任李延人出面协调组织资金。李延人最初联系过私营公司，但他们都不敢出资进入光伏行业。后来李延人利用政府的人脉资源与关系，劝说当地8家国有企业出资600万美元，最终成立无锡尚德太阳能电力有限公司。施正荣出任总裁，李延人任董事长。公司正式投产前，无锡市当地最有名的国企小天鹅公司副总裁徐源被派到尚德电力公司协助施正荣建立营销渠道，还为施正荣从德国西门子公司挖来一名高级管理人员担任尚德的首席运营官。

　　2001年9月尚德正式建厂，尚德的第一笔资金几乎全部用来购买设备，2002年9月9日，尚德第一条太阳能电池生产线正式投产，产能为10兆瓦/年，这已经相当于此前中国光伏电池产量4年的总和。2002年公司销售额为1000多万元，但由于是初创期，当年亏损达700多万元。2003年年初，尚德公司更加困难。尚德开始寻求外资贷款，作为公司董事长李延人，这时又发挥他拥有的的广泛的人际关系的角色，说服国有企业股东为尚德担保，这是一个艰难的过程，最终几大国有股东提供担保，为尚德获得担保资金5000万元。之后李延人又动用自己的政府资源，通过无锡市劳动局拿到低息贷5000多万元。另外，从2003年－2004年各级政府又提供无偿资金，累计达3700万元，其中仅省科技厅支持的科技成果转化基金近2000万元。

　　二、快速国际化成长

　　尚德国际化发展历程2001年-2003年是公司的起步阶段。尚德自2001年创立之日起，就将自己定位为国际化企业，并严格按照国际化标准运作企业，努力把尚德打造成全球光伏制造基地。为此，尚德在2003年就全面通过ISO900国际质量认证体系，并在此后的两年内，相继引入并顺利通过ISO14001国际环境认证，引入国际领先的ERP管理系统。经过艰难的创业，公司终于在2002年9月9日建成第一条太阳能电池生产线，产能是10兆瓦。紧接着公司于2003年12月18日建成15兆瓦的第二条太阳能电池生产线。为使产品能够进入国际市场，公司又通过国际权威认证机构，使产品分别通过IEC、UV及CE的国际认证。由于国内市场还未形成，产品销售较为缓慢，连续换了几个销售经理业绩还是不见好转，关键时刻施正荣亲自出马，参加在德国、日本及南非等国的展会，凭借其出色个人能力，终于为公司拿下大批订单，公司之前生产的产品销售一空。公司2002年销售额为1000万元，2003年达到1.5亿元，公司取得了初步成功。

　　2004年至2010年，是公司的高速发展阶段。由于施正荣的远见卓识，2003年还在公司非常困难时期，就投资兴建公司第三条生产线，经过近一年的建设，终于在2004年8月18日建成25兆瓦电池生产线。2004年8月就在尚德第三条生产线投产的同一个月，德国政府更换了“可再生能源法”对太阳能等新型能源发放政府补贴，致使德国太阳能市场呈现爆炸增长，尚德抓住德国市场难得的机遇，适时进入德国市场。然后以德国为中心，积极拓展西班牙、荷兰、英国及意大利等国市场，欧洲市场在2004年一度占据尚德总销售额的90%。2006年尚德又积极拓展美国、日本及东南亚等国市场，2007年公司又大力拓展韩国市场，并在韩国首都首尔设立办事处。公司逐步形成国际市场多元化、分散化的特征。与此同时，公司销售收入呈现大幅度增长。见下图。

　　三、尚德成功的关键因素

　　独特的政府支持模式

　　一般观点认为，在中国这样新兴转型国家，政府在企业发展过程中扮演重要角色。政府不仅提供各种激励措施如税收优惠，进出口许可证颁发，而且还可能直接提供资金支持。无锡尚德公司国际化成长的关键成功因素之一是无锡市政府的独特支持模式。

　　尚德公司的成功，是无锡市政府独特的支持模式的结果，“无锡模式”已经超越政策引导与资金支持的传统模式，无锡市独特的支持模式可以概括为：一个开明的、具有远见卓识的政府，找到具有资本和管理意识，且有名望的人或组织来代表“政府”把各种，资源，包括政策、技术、人才与市场整合在一起，全方位、多层次支持企业，然后功成身退。

　　卓越的企业家精神

　　经济学家Kirzer认为，市场机会是一种客观存在，企业家精神的本质是对以前未被认识到的机会的警觉性，所以，市场机会的识别是由追逐利润的企业家在非均衡状态下凭借其警觉素质而发现的。由于企业对存在于国际市场中的机会进行开发和利用意味着更大的不确定性，因此，只有具有较强企业家精神的企业才愿意承担此种风险。尚德公司的创立与国际化成长的成功，就是因为施正荣具有这种卓越的企业家精神。他这种卓越的企业家精神主要体现在两个方面：一是市场机会的把握能力，二是强大的风险承担能力。

　　2000年，当光伏行业还不被看好，国内市场还未启动时，施正荣就毅然决然地放弃在澳洲年薪20万澳元的优厚待遇，变卖所有家产，领着全家回到国内开始艰难创业；创立之初，当其他同行还在生死线上挣扎时，他已经将目光投向了海外市场，终于抓住2004年德国市场的黄金机遇；今天人们已熟知在光伏行业有所谓拥硅者为王的法则，说明拥有上游硅原料供应的重要性，但在2004年之前，在原料尚不紧张时，施正荣就已经意识到未来原材料的危机，开始投资上游原材料供应商，与上游硅材料供应商建立战略联盟，确保未来十年硅材料供应；2006年8月，美国加州参议院正准备通过《百万太阳能屋顶法案》施正荣马，上就警觉到美国市场机会，立刻就在美国成立一家子公司，以全面拓展北美太阳能电池市场。可以说，尚德公司近几年的快速成长，施正荣卓越的企业家精神起到至关重要的作用。

　　一流的技术人才与强大的技术创新能力

　　人才资源是第一战略资源。公司积聚尖端人才越多，企业国际竞争优势就越强大。公司创始人施正荣在世界上第一个攻克了“如何将硅薄膜长在玻璃上”的难题，获得了十多项太阳能电池发明专利。尚德以他为核心，聚集了Wenham、季静佳及张光春等国际光伏领域一流的技术人才，形成了一支研发能力强大的科学家团队。目前该研究团队有近120人，其30多人是来自国外的光伏专家。尚德创业7年来，高度重视自主创新，研发了高效低成本晶体硅太阳电池产业化，应用产品集成化等国际尖端技术。尚德公司的光伏电池和组件拥有国际领先的转换效率，通过不断持续的研发投入使公司始终处于光伏技术创新的前沿领域。目前，尚德拥有第一代国际先进的18%转换效率的单晶硅，15.5%多晶硅太阳电池产业化技术，正在研发第二代转换效率高于20%多晶硅薄膜技术，积极冲刺第三代转换效率高于50%的超高效太阳电池技术。到2007年底，尚德公司在国内拥有28项专利技术，14项申请应用专利及3项国际应用专利；公司下属子公司MSK在日本国内拥有52项专利技术，46项申请应用专利。一流的技术人才和强大的技术创新能力是尚德公司持续成功的关键因素。

　　多途径的组织学习

　　对于新创科技企业的国际竞争而言，学习过程可以帮助企业克服由于缺乏海外市场知识而带来的不利条件，由于知识是企业的关键资产并且构成了企业获取企业竞争优势的主要基础，所以，通过学习获取知识资产是企业成长的关键因素。尚德公司就是通过多种途径的组织学习来获取企业所需的重要知识资产。首先，尚德公司通过先天性学习来获取经验知识。组织学习理论认为，当公司从创始人拥有从前类似的商业活动积累的经验和知识时，先天性学习就发生了。施正荣在创立尚德公司之前，不仅在澳洲学习工作多年，而且他还出任澳洲太平洋太阳能电力公司副研究总监，除了负责公司产品的研发工作之外，在公司筹建过程中，所有设备的采购、调试及技术层面计划都由他亲自来做，这些实际操作经验，为他以后回国创立尚德公司提供了重要的经验性知识。第二，通过雇佣新人才来学习。休伯认为组织增加其知识存量办法是，通过雇佣拥有新知识的人才获得本组织内以前没有的知识。这是一种快速有效获取新知识的途径。尚德公司采用这种途径获取新知识最为明显。例如，公司通过雇佣在全球太阳能技术最领先的新南威尔士大学的技术专家Wenham、季静佳及张光春等一流学者，获取太阳能最前沿技术，确保尚德在全球太阳能技术的领先地位；通过雇佣拥有30年全球工作经验德国人Arts来负责公司运营，很快就提高公司的全球运营水平；通过雇佣四大会计师事务所之一德勤大中华区运营与财务总监张怡，一下子就拥有成本控制、财务运营方面通过跨国并购来学的专业知识。第三，通过跨国并购来学习，在2006年8月，尚德收购了日本最大光伏组建制造商也是建筑集成光伏（BIPV）领域的领先公司MSK，此次跨国并购，不仅使尚德拥有MSK在全日本的销售与市场平台，而且还获取了尚德公司不曾拥有的建筑集成光伏技术知识。

　　国内国际资源的有效整合

　　企业的快速成长，在一定意义就是通过对国内、国际资源的有效整合和优化配置。尚德的国际化，从某种程度上就是有效地整合国内国际的各方面资源。在技术研发环节，为了保持领先的地位，尚德公司与澳大利亚新南威尔大学光伏技术研究中心建立长期合作关系，致力于世界领先的太阳能光伏技术的研发。2005年5月1日，尚德与上海光机研究所签署了战略合作协议，充分发挥各自在光电领域的研发力量，光电产业化领域的丰富经验及资源优势，加强产学研的深度合作，创建代表国际领先水平的开放型光电研发机构，构筑人才高地。

　　在光伏产业上游原材料供应环节，由于光伏产业的特性，多晶硅原料供应极为短缺，当前及未来几年内，世界光伏企业竞争焦点将集中在多晶硅原料上。为此，尚德早已先行一步集中整合国内国际多晶硅资源。早在2004年，尚德就与世界上最大的多晶硅供应商Solarworld签订长达10年的长期供应合同，与日本一家供应商达成一份2年的供货意向。2006年7月，尚德又与全球十大供应商之一，美国MEMC公司签订硅片供应合同。合同约定，EMCM将在未来10年内将向尚德供应价值60亿美元的多晶硅原材料。与此同时，在国内，尚德就向江苏的镇江和江阴的两家硅棒切片公司提供技术援助。如今这两家公司生产的硅片全部供应给尚德公司。2006年尚德又分别投资3000万元、8000万元给峨嵋与洛阳两家硅材料公司，帮助他们技术发展，以保证优先获取原材料供应。

　　在产品销售终端环节，尚德公司通过签署战略联盟协议，与海外多家销售公司结盟，借助于这些公司的销售网络销售尚德公司的产品。

　　中篇：尚德“中年危机”

　　“太阳王”施正荣将理想中的尚德电力（简称“尚德”）描述为一名35、36岁的中年男子--高大、英俊、强壮，有责任感，思维敏捷，开放且有活力，永远挑战自己的极限。

　　2012年3月份发布的尚德2011全年财报显示，这名“中年男子”正经历着一场前所未有的“中年危机”。

　　创业十年，出货量全球最大，亏损亦为行业之首--全年净亏损10亿美元，这头把交椅好比架在炭火上的一口锅，好不灼人。

　　事实上，在行业盈利水平普遍较高的2010年，尚德的主业已陷入亏损。越来越多关注尚德的人开始发问：尚德怎么了？

　　产能飙升，价格崩溃

　　尚德崛起于“超常规发展”。当“阳光首富”施正荣作为“中国制造”新形象的代表出现在国际舞台时，关于“尚德奇迹”、“尚德神话”的解读大量出现。

　　2002年9月，尚德第一条10兆瓦太阳能电池生产线投产，产能相当于此前4年全国太阳能电池产量的总和。

　　2004年以前，尚德产能不超过100兆瓦。

　　2005年圣诞前夕，尚德成为首家在美国纽约证交所上市的中国民营企业。这一创举的远期示范效应是，日后出现了十多家中国光伏企业集体登陆北美证券市场。

　　2006年，尚德的产能从150兆瓦增长至270兆瓦，增幅为80%。

　　至2007年，尚德的产能扩张至540兆瓦。5年时间，尚德完成了一般企业可能30年才能完成的目标。

　　在国际金融危机前，施正荣扩充产能的脚步一直未停歇。2008年8月，前富士康高管江宗宪“空降”尚德，成为首席运营官。施正荣给江宗宪的任务就是要扩充产能，以追赶未来3～5年的市场计划。

　　从2010年二季度开始，尚德的出货量已超过美国同行，排名全球第一。

　　其时市场无限大，只要出货就能赚钱。抢占市场的关键就在于供应商的产能。多家在美上市光伏企业的财报显示，2005年前后整个光伏组件行业的毛利率均高于20%，部分企业甚至超过30%。

　　各路资本在财富神话的刺激下汹涌进入光伏行业。2001年施正荣创业时，中国光伏电池产量仅为3兆瓦；到2007年，中国光伏电池的产量已达到1088兆瓦，居世界第一，6年增长了360多倍。此后5年，行业的生产规模每年增长近150%。

　　许多八竿子打不着的企业都来做光伏了，山东一些做纺织的，温州、南方许多原来做服装、皮革、皮具甚至还有做眼镜的企业都进来了。

　　资本的狂热带来了行业的非理性繁荣。低水平重复、同质化竞争愈演愈烈，行业利润迅速被摊薄。

　　技术研究出身的施正荣似乎并不擅长性价比优势的比拼。尚德的净利润率在2004年达到23.2%之后便持续下跌。即便在行业繁荣的2005～2007年间以及2009年，尚德也同样维持着较低净利润率。与此同时，尚德的资本负债率一直居高不下。

　　“蓝海行业做成了红海格局，光伏的暴利时代永远终结了。”原无锡尚德CFO、天华阳光控股有限公司CEO张怡说，“过去这些年很多光伏企业的产能扩张都已远超过利润与现金流的支持，每年产能扩张超过100%。90%的产能扩张靠的是现金流加上银行融资。”

　　2011年，受欧洲下调光伏补贴、美国债务危机、多晶硅价格暴跌等多重因素的影响，光伏产业步入寒冬，用南玻集团太阳能事业部负责人姜维武的话来说：“五成的企业处于停工状态，三成企业减产一半，其余的两成处于勉强维持状态。”

　　这个多年来狂速扩张的产业直面产能过剩、供过于求的尴尬。

　　行业标杆尚德也不得不放慢步伐，转向降低生产成本，计划在2012年底组件目标成本降至每瓦0.65美元，较2011年下降一半。

　　产业链协同困境

　　正如吴晓波在《大败局》中所言：当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会一一地暴露出来。

　　毛利率低下一直困扰着尚德。高成本主要源于上游硅料和硅片环节的缺失。

　　长期以来，光伏产业内部一直存在着商业模式和组织形式之争，以英利绿色能源为代表的企业坚定地做垂直一体化，以尚德为代表的企业则信奉专业化生产。

　　国际金融危机让光伏企业遭遇了首次行业“洗牌”，硅料从每公斤500美元的高价跌落到几十美元，中小型的组件厂或硅料厂纷纷停产、倒闭，大多数工厂毛利呈负值。而垂直一体化工厂“风景这边独好”，天合光能和英利等厂不但蝉联了行业毛利率的冠亚军，还获得“最低成本”之誉。

　　这让施正荣陷入反思：“在一个产业没有成熟的时候，甚至是非常初级的阶段，全产业链是有一定优势的。因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”于是尚德决定自产50%的硅片，剩下的一半依靠采购，这样既可起调节作用，又能为专业化转向预留空间。

　　为加强对产业链上游的控制，尚德一度尝试建立光伏联盟，曾与环太硅科技有限公司成立硅片合资企业，并耗资近1亿元收购了硅片供应商顺大控股。这两项投资都不能用成功来作评，至少还不能说施正荣商业整合经验的丰足。

　　但尚德并未因此放弃对产业链上游的延伸。2009年，尚德出资640万欧元购买多晶硅料生产商亚洲硅业的少量股权。2010年底，尚德收购硅片生产商荣德新能源。2011年底，山西长治市政府多位人士证实，在以煤炭资源换取投资的承诺下，尚德已投资当地一个3万吨的多晶硅项目。

　　在此期间，施正荣还进军下游，在卢森堡合资成立了一家太阳能项目公司--环球太阳能基金，尚德承诺出资2.58亿欧元，占基金规模的86%。自2010年成立以来，这一基金的贡献是尚德财报上最大的亮点。

　　尚德电力公关总监陈晓东表示：“尚德一直都想要保持专业化生存，但会根据不同阶段做出适应性的转变。尽管全产业链获得了一定的利益，但相关企业的包袱也较大，已经可以看到例证。尚德一直想做专注的事，但外界干扰较大，这是对尚德的考验。”

　　分歧

　　成本高企的另一大原因归咎于用人制度。

　　为储备国际化人才，尚德曾有两次人事大变动，大量引进拥有跨国公司背景和海外生活经验的人才。

　　新人与老人之间、国际化人才与本土人才之间矛盾较多，沟通成本成倍上升。一位尚德离职高管表示：“很多简单的事情被弄得很复杂，内耗很大。”

　　2010年6月，尚德基层员工的离职率从6%突增到12%。后以全员涨薪20%～30%为代价才得以平复。

　　管理层在用人和扩张上的分歧已近公开化。不止一位老员工对公司过快扩张导致负债率高企提出异议。

　　2011年，从CFO张怡到高级副总裁蔡世俊，再到跟随施正荣多年的副总裁邵华千等创业元老接连离去。

　　选择离开的还有海外高管。2011年7月，尚德电力美国业务总裁陈立志离职。2012年1月21日，尚德的首席运营官兼产品管理副总裁DavidHogg“由于个人原因”辞职。

　　高管离职潮的上演与行业颓势亦脱不了干系。由于光伏股价集体低迷，自2011年以来，天合光能、赛维LDK、晶澳太阳能、昱辉阳光等多家美国上市光伏企业的CFO、审计委员会主席都相继离职。

　　现在，施正荣开始了另一种尝试。他成立了领导力学院，培训中高层职员；选拔有潜力的经理，派往尚德在全球的分公司参与国际化的运营。

　　技术研发与生产力

　　作为科技创新型企业的代表，尚德的科技研发能力一直为人所关注。

　　根据公开资料，尚德在世界各地有400多名研发人员，科研经费年均投入3000万美元左右。尚德还专门制定了《科技项目奖励办法》，最高奖项达到100万元人民币。

　　为证明尚德的技术领先性，冥王星（Puto）技术的成功研发近几年被不断宣传。“冥王星”被称作世界上最强大的多晶硅技术，由尚德与澳大利亚新南威尔士大学合作开发。后者是施正荣的母校。

　　2009年，尚德的“冥王星”技术就被宣布研发成功，当时，应用该技术的单晶和多晶光伏电池转换率分别达到约19%和17%，“堪称革命性突破”。施正荣很快就向各界高调谈论此事。也许由于尚德过于急迫要将此研发转化为产品，导致忽视了一些影响产品25年寿命的指标，不得不倒过来补做。

　　2012年3月，经新加坡太阳能研究所的证实，该电池效率被提高到20.3%的世界纪录。尚德方面估计，最短在6个月后将可以看到21%的转换效率。

　　尚德的尴尬在于叫好不叫座。陈晓东承认此类产品“还未大量投放市场”。他向本刊记者解释说：“何时量产要看市场需求。尚德做好了量产的准备，包括设备及技术稳定性。但由于阶段性成本的限制，转换率高的未必为客户所接受。客户选择的总是性价比最高的产品。”

　　国家发改委能源研究所副所长李俊峰说：“（光伏业）国内所有的企业都没有核心技术。”他认为，核心技术不是说的，而是要在市场上见，只有市场才是试金石。

　　《光能》杂志曹宇表示：“行业现在已经有点限制新技术的发展，因为大家都在求生存，研发却非短期可以完成，初始阶段一定会涉及成本的提高。”

　　尚德的老对手英利集团将在2012年为德国IBCSOLARAG提供180兆瓦多晶和熊猫单晶组件。英利集团自主研发建立的国内首座光伏隔音墙也将采用熊猫组件。英利的“熊猫计划”同样致力于提高电池转换效率，经常被人与尚德的“冥王星计划”相提并论。

　　尚德不能说是国内最领先的光伏企业。英利、天合、南京中电都有类似的研究方案。但光研究出来没用，还要产业化，还要看成本、成品率、稳定性，还有很多路要走。

　　转型

　　相比目前尚德以制造业为核心，未来的尚德可能不会局限于此。

　　施正荣计划以供应链为核心展开新一轮公司调整，并邀请了知名的IBM咨询为尚德设计方案。

　　在尚德和IBM联合举办的全球光伏产业供应链高峰论坛上，IBM全球咨询部张居平提到了光伏业的两个转型，一是业务转型，从单一的专业化生产转型为全产业链和解决方案提供商；二是管理转型，从硅片、电池、组件到电站建设、电站运营，不同板块间的协同能力将是管理上的一大挑战。

　　施正荣已悄悄完成对尚德控股母公司构架的重整。与大家熟知的尚德相比，目前的尚德电力已远远超出无锡尚德的范畴。

　　无锡尚德以外，尚德电力的母公司近年来在海外成立了近20家分公司、子公司甚至孙公司，这些公司形成了尚德在海外运营与扩展业务的平台，尚德在日本、欧洲、美洲、韩国、澳大利亚等地区的业务，以及尚德将重点发展的能源工程公司都被注入其中。

　　无锡尚德作为制造中心在整个体系中的地位开始削弱。

　　转型成为系统集成商被视作光伏业未来的发展趋势。

　　2011年2月16日，尚德电力和匹克国际贸易(天津)有限公司联合宣布，未来三年内，双方将向联合国提供价值8000多万美元的太阳能发电系统。这个项目标志着尚德从产品制造商向系统集成商的升级，包括产品供货到安装及售后服务。

　　施正荣表示：“我们不仅要占据‘微笑曲线’的下端，更要快速向曲线的两端拓展，特别是向应用端--项目开发市场进军。”

　　尚德已承建了一系列集成太阳能发电系统，包括北京国家体育场130千瓦光伏项目，世博会中国馆和主题馆3.12兆瓦光伏屋顶一体化项目及坐落在无锡的1兆瓦的光伏系统一体化建设的尚德电力总部大楼。

　　更具标志意义的举动是环球太阳能基金的成立。该基金为研发太阳能项目的非上市公司，目前项目基本集中在欧洲。以基金形式去运作电站并辅以组件生产，国内目前只有尚德一家公司。

　　尚德模式

　　有消息说，为帮助尚德渡过难关，无锡市政府已成立专门工作小组。但施正荣对此予以否认。

　　用施正荣自己的话来说，尚德与无锡市政府之间的关系可以概括为：“无锡市政府诞生了尚德，又再生了尚德。”

　　当年，在无锡市政府的强力支持下，无锡当地的8家国有企业“七凑八凑凑了650万美元，才使尚德能够成立”。在2004年8月，政府支持尚德顺利实现了国有股退出，并为尚德公开上市铺平道路。

　　在光伏寒冬之前，尚德经历过两次生存危机。

　　第一次是在2003～2004年，最艰难的时日尚德曾两个月发不出工资，靠股东担保、银行贷款渡过难关。

　　第二次危机发生在2008年。尚德因国际金融危机实施裁员，股价暴跌、资金链紧张，一度传出破产消息。有消息称，时任无锡市主要领导亲自带着施正荣拜访当地四大国有银行，获贷款30亿元才渡过难关。

　　尚德就成了无锡的城市名片，影响并融入其城市精神。2004年9月，无锡的城市精神表述用语正式确定为“尚德务实、和谐奋进”。政府搭台、创业者唱戏的尚德模式被广泛效仿。

　　企业能否基业长青，“中国制造”能否摆脱大而不强的现状，终究要由市场说了算。

　　下篇：光伏大佬施正荣的黄金十年

　　施正荣这个名字在2005年12月14日之前，这是一个陌生的名字。除了太阳能电力行业的专业人士，很少有人知道，然而，正是这个瞧准发展江苏省无锡市的“洋博士”，悄悄地将中国光伏产业与世界水平的差距缩短了15年。这位从澳大利亚归国的太阳能博士，创业4年便问鼎纽交所。他--从一位频受外界质疑的创业者，变成了华尔街和媒体热烈追捧的“有钱人”。

　　如今，尚德电力已成功跻身全球顶尖的太阳能企业之列。2007年底，尚德电力完成产量360兆瓦，形成540兆瓦生产能力，实现销售收入超100亿人民币，公司市值突破百亿美元，进入世界光伏前三强。尚德电力已成为国内光伏企业的典范，尚德神话也大大刺激了国内光伏产业的发展。施正荣也被贴上了更多“标签”，比如，光伏企业领袖、中国首富、环保英雄等等。近10年来，尚德经历过高歌猛进，也遭遇过行业低谷，亦是中国光伏产业兴起、调整和发展的缩影。

　　回顾施正荣的创业路程，一路充满了艰辛与困苦，但也正是这些艰辛与困苦成就了施正荣传奇的一生。

　　2000年

　　2000年，想回国做事的施正荣，不顾家人反对，带着“浑身的技术”和几十万美元的现金回国。

　　一个偶然的机会，他接触了无锡市政府，在他们的帮助下，无锡小天鹅集团、无锡高新技术风险投资有限公司等八家国企纷纷参与，共投资600万美元，施正荣则以40万美元现金和价值160万美金的技术参股，开始尚德的“逐日”之旅。

　　负责经营的施正荣，“从建厂、技术、市场、管理，一系列的问题都得亲自操心”，当时他向董事会承诺，多晶硅的转换效率是14%，结果，试产一个月他就做到了。

　　2002年

　　2002年9月，尚德的首条封装线正式投产，年生产能力达到10兆瓦。

　　2002年11月至2003年4月，施正荣经常在海外市场一呆就是几个月，他先后在德国、荷兰、日本、新加坡参加了四次大型展览会，一炮打响。

　　2003年

　　“到2003年5月，已经把2003年能够生产的产品全部都卖光了”。此前的2002年12月，尚德就开始盈利，当月即盈利20多万元。

　　通过对全球市场的分析，施正荣大胆决定扩产。为此，他从法国NBP、高盛、普凯等机构那里融资8000多万美金。

　　“技术壁垒上，国内当时是没有的，独此一家”，一位投资人解释，这是当年投资尚德的理由之一。

　　投资机构的介入帮助尚德进入飞速发展的快车道，而尚德的上市也为他们带来巨额回报，使得尚德成为中国PE界标志性的投资案例之一，很多投资机构一度言必称尚德。

　　2004年

　　2004年德国出台《上网电价法》，德国人纷纷在自家的屋顶上安装太阳能发电和上网设备。随着德国市场的崛起，尚德的第二条15万兆瓦的生产线和第三条25万兆瓦的生产线相继投产。紧接着，日本、美国、西班牙、意大利等都采用了补贴电价、规定电网企业收购比例等扶持方法，扶持光伏产业。

　　当年，尚德产值翻了十倍，利润接近2000万美元。2005年，在无锡市委书记的帮助下成功完成企业私有化，原先占尚德股份75%的国有股获益十几倍后，相继退出。同年底，VC和PE齐助阵，共同募集8000万美元，成为2005年私募之最，襄助尚德电力成为中国大陆首家登陆纽交所的民营企业，由此，施正荣个人也荣登中国富豪榜首。

　　在亲信和科技骨干相继离开时，施正荣艰难支撑尚德，一度连工人工资都无法支付，与其合作的公司甚至为了几万元，要搬设备抵债。而现在，尚德电力搜罗了全球光伏产业半数以上的华裔科学家，并吸引国外著名的光伏材料学专家纷纷加盟。

　　由于从事生产线低端的下游组件，即便技术先进，上游原料短缺现象仍然牵制产能扩张。2006年7月，尽管多晶硅市场状况已陷入严重的供不应求，价格一路飙升，尚德毅然与全球大型硅料供应商MEMC签署了50-60亿美元的多晶硅合同，合同期为十年。签单半年后，多晶硅黑市价每公斤上涨100美元，翻至300美元。2007年6月，尚德又与美国HoKu签订了6.78亿美元的多晶硅供货合同。

　　2005年

　　2005年12月14日，无锡尚德美国纽交所上市，融资4亿美元。施正荣也从一位饱受质疑的创业者成为华尔街追捧的明星。尽管争议仍在，但在过去的一年中，无锡尚德产能达到540兆瓦，销售收入100亿美元，跻身世界光伏行业前三强。并被誉为光伏界的“比尔盖茨”！而且成为2005年的中国首富。

　　2006年

　　2006年，在《福布斯》杂志“全球富豪榜”上，无锡尚德太阳能电力有限公司董事长兼CEO施正荣以22亿美元排名第350位。远超福布斯2005年中国首富荣智健的16.4亿美元与胡润百富榜首富黄光裕的140亿元人民币，成为中国新的首富。

　　2006年4月，北京奥运会主体育馆--国家体育馆，确定在“鸟巢”的12个主通道安装130千瓦具有世界先进水平的太阳能光伏发电系统，施正荣与黄孟复、何振梁等出席签约仪式。2006年8月8日被纽约证券交易所聘任为国际顾问委员会成员，成为30位纽交所国际顾问唯一的中国大陆顾问。

　　2007年

　　在2007年底，上游原料持续疯狂上涨，黑市价格更是创下每公斤400美元的天价，于是，处在下游的太阳能电池需求放缓。尚德电力则在这样的原料厮杀战中，依靠每年2000吨硅料的稳定供应，安然度过。

　　由于原材料获取稳定，下游组件的产能顺利扩张，颇具成本及技术优势的尚德电力于2007年末，跻身全球行业领导者之列。

　　施正荣先后荣获美国《时代》周刊“环保英雄”、“2007绿色国家年度人物奖”和“可以拯救地球的50人”等多项荣誉称号。

　　2008年

　　2008年3月，尚德电力对外宣布，将连续8年，向韩国东洋制铁化学株式会社提供多晶硅，合同金额为6.31亿美元。4月，尚德电力打入日本市场，收购日本最大的光伏组件制造商之一的MSK公司，并且向Soco-voltaic系统公司供应230MSK光伏玻璃板，用于设计、制造和设置一体化光伏(BIPV)系统。

　　多晶硅的风险愈演愈烈，施正荣再度掌舵方向，进入薄膜太阳能领域。

　　2008年5月8日，中国登上世界最高峰珠穆朗玛峰点燃北京奥运会圣火，为此次行动提供能源保障，成功诠释“绿色奥运”的，同样是尚德赞助的光伏发电系统。

　　2009年

　　2009年，尚德的“冥王星”技术研发成功，该技术将单晶硅的转换效率提高至19%，而美国的SunPower能做到20%以上，但它成本要高得多，且只适于单晶硅；冥王星产品将多晶硅转换效率做到了17.5%，远超过业内“一般都在15%”的水平。

　　这让一位分析师感到“Toogoodtobelieve！（好到难以置信！）”。美国著名的光伏分析师JesseW.Pichel也认为，“从中长期来看，冥王星将给尚德带来可观的毛利润和市场占有率的提升。”按照尚德的计划，到今年底，冥王星产品的产能将扩张到200MW。

　　2010年

　　2010年1月19日，阿联酋，阿布扎比无锡尚德太阳能电力有限公司创始人兼首席执行官施正荣博士，因其为太阳能工业发展所做的巨大贡献而获得2010年“扎耶德未来能源奖”(ZayedFutureEnergyPrize)入围奖及35万美元奖金。

　　尚德公司承建2010年上海世博会主题馆和中国馆3.12兆瓦太阳能光伏发电系统。其中主题馆屋面太阳能板安装总面积为31104平方米，是当时世界上单体面积最大的太阳能屋面，全部采用尚德公司设计和特制的太阳能光伏组件。

　　6月6日，“尚德国盛号”游船，将在世博会期间为游客提供观光游览服务。该船是国内第一艘采用多种能源的混合动力船舶，首次将太阳能电力导入游船动力，将混合动力模式引入船舶建造。

　　2011年

　　3月，尚德电力以1.3亿美元的高价，收购了硅片制造企业荣德新能源。荣德新能源前身为辉煌硅能源(也是尚德电力的硅片供应商)。

　　施正荣陷入诈捐事件、破产传言。他就像一个消防员，随时等着警报响起。

　　10月14日，施正荣夫妇应邀参加美国前总统克林顿在好莱坞举办的65岁生日活动。这并非施正荣第一次与克林顿见面，每年9月份，克林顿都会在纽约举办一个“克林顿全球畅想”活动，施正荣是唯一被邀请的中国CEO。

　　在2011年9月底举行的尚德十周年庆典上，一向精神抖擞的施正荣却显得有些疲惫，结构调整，战略布局和很多的负面消息让他休息不够。他说：“过去十年我们有很多光环，有很多辉煌，因为我们是老大，我们也付出了很多老大的代价，我们也做了很多探索，在探索有成功也有失败，为后来者、为第二、第三位提供了很多可借鉴的经验。在此同时我们也受到很多质疑，你做老大就要做到很好，我们有时候也不一定能做好很好，所以媒体的朋友对我宽容一点。”这为他赢得了热烈的掌声，因为这在以前，是不曾有过的。给笔者的感觉是他终于从神化的光环中走出来，多了些反思和总结。虽然他的演讲仍然屡次强调尚德的领导地位，但却让人会心一笑而不反感，不如此，他就不是施正荣了。

　　科技英雄、上市公司、中国首富等各种光环在很短时间接踵而来，作为一个正常人，施正荣需要时间去消化和沉淀。

　　尚德电力如何期待春天？

　　自救求变

　　我国太阳能光伏市场启动较慢，90%以上的太阳能光伏产品出口，对外依赖度较高，即使没有“双反”也可能有“特保”案发生。因此，政府应加快启动国内光伏市场，提高对国内光伏产能的消化能力。同时，应择机建立光伏行业准入门槛，淘汰落后产能，加强行业整合，实现供需匹配，适机引导产业转移，实现原产地多元化发展。

　　政策是太阳能光伏应用主要推手

　　2012年5月3日，财政部、科技部、国家能源局三部委下发通知称，各地上报金太阳示范工程项目经审议后，确定2012年我国金太阳示范工程总规模为1709兆瓦。同时，由于光伏发电系统建设成本持续下降，2012年用户侧光伏发电项目的补助标准确定为5.5元/瓦。这也是用户侧光伏发电项目补助标准的再一次下调。

　　众所周知，目前太阳能光伏发电的成本比较高，而国家的再次下调光伏补助，无疑给光伏企业增加了无形的压力。商人都是以盈利为目的，谁都不会做赔本生意，如果投资光伏电站得不偿失，那么谁还会继续投资呢？

　　从表面看，是太阳能发电的成本太高影响推广，根源还在于我国没有及时出台对绿色能源的扶持政策，这才是导致太阳能发电只能小范围应用的重要原因。随着法律和政策的出台，能源长期性短缺的中国将有望成为世界上最大的光伏发电应用市场。面对国际金融危机，整个光伏行业都在观望，太阳能光伏产业从未像现在这样如此渴望获得政府的价格补贴。目前情况下，企业与政府共同努力，启动国内光伏市场，才能推动我国光伏应用市场的快速健康发展。

　　成本瓶颈逐步打破

　　在过去的5年中，硅材料的短缺一直是制约全球光伏产业发展的瓶颈，而多晶硅材料价格的一路上扬也抬高了光伏产业的总体成本。目前多晶硅现货价格已经跌破100美元/千克。对于光伏产业而言，原材料价格的下降是一个利好消息。多晶硅在光伏组件中所占的成本的比重，已经从去年的70%锐减到现在的30%。可见，多晶硅价格的回落为尚德电力打造了部分赢利空间。

　　此外，在光伏系统设计、施工、系统元件安装、电网接入和项目运营方面的成本控制，则为降低非组件成本铺平了道路。

　　期待立法推动产业发展

　　中国有望成为世界上第一个实现光伏发电大规模商业化运营的国家，只是需要政府的扶持作为第一推动力。但从目前的形势看，恐怕只有等到国家光伏发电强制上网的法律正式出台之后，中国光伏产业才能真正迎来阳光灿烂的日子。

　　结束语

　　光伏发电的暴利时代已经结束，未来发展将基于合理利润。

　　光伏发电成本的下降，行业正在走向成熟，行业洗牌正在进行，行业已经走向“大鱼吃小鱼”阶段，优胜劣汰决定光伏厂商命运，“十二五”期间，政府将集中支持骨干光伏企业，“十二五”末将形成1-2家5万吨级多晶硅企业，2-4家万吨级多晶硅企业；1-2家5GW级太阳能电池企业，8-10家GW级太阳能电池企业；3-4家年销售收入过10亿元的光伏专用设备企业。希望尚德能度过难关，继续将中国的光伏产业推向世界！

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中国产业竞争情报网编辑：Anne