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中国医药产业面临新挑战分析

中国产业竞争情报网  2011-08-10  浏览:


  健全政府定价与市场定价相结合的价格形成机制,坚持“质量优先、价格合理”,成为行业一致呼声。


  “下半年,中国医药产业将继续在‘痛与快’并存中艰难前行。”日前在武汉召开的2011年全国医药行业协会会长秘书长联席会议暨医药经济发展高峰会上,来自全国30多个省市的医药协会负责人形成如是共识。


  会议上,专家认为,目前全国“一刀切”的药品招标模式已经对医药企业的运营发展产生了一定的压力,希望健全政府定价与市场定价相结合的价格形成机制,坚持“质量优先、价格合理”,坚决调整招标采购中“唯低价是取”的政策。


  另外,与会代表还认为,中国医药产业变革已经火热拉开,医药工商业以及各个子行业都将面临的新的挑战和机遇,需要企业及时调整战略战术,把握发展机会。
 

  政策决定下半年走势


  “艰难的日子或许才刚刚开始,安徽经验还没有推广到全国,以后会更艰难。”在会议上,中国企业管理协会会长于明德对下半年医药产业的走势如是评价。


  根据SFDA南方所公布的数据,医药工业2011年1~4月份七大医药子行业总产值达474.70亿元,同比增长25.98%。实现销售收入4253.05亿元,同比增长高达28.44%;累计实现利润总额422.1亿元,同比增长18.29%,是2年内的最低水平;利润增长与销售额增长相差近9个百分点。两项指标增长不同步,与过往每年销售增长率和利润增长率相差无几的状况大不相同。


  “销售收入增长和利润增长的不同步,表明上半年医药产业运行发生了最大的变化。”根据目前国内医药产业的运行状况,于明德认为,主要是各省招标过程中的“唯低价是取”形成恶性循环,把企业利润大幅度降低。


  于明德认为,上半年销售增长很快,主要得益于医改和政府投入的加大,与国家11342亿元的医改投入有直接关系;但是利润增长很慢,主要由医改政策落实中存在的偏差所致,需要纠正和完善,让利润和销售同步增长。


  “利润率下降是一个危险信号,没有利润率就没有再生产能力,就等于伤害了产业的可持续发展。”石家庄某药企政府事务总监认为,税前9.9%的利润率已经是维持企业再生产所需的最低水平。


  对于下半年的经济运行情况,于明德认为主要取决于三个方面:一是安徽模式下的“唯低价是取”如何调整;二是抗菌药物限用政策如何落地;三是公立医院改革方向如何确定。


  最后,于明德表示,得益于国家医改投入的继续扩大,下半年销售增长依然会超越预期,但利润下降几成定局;同时,产业投资会继续增长,成本继续增加,招标继续压价,促行业“洗牌”加剧。产业仍在艰难、困惑中前行。


  流通变局谨慎应对


  此外,联席会还就未来中国医药流通行业的走势进行了分析和研讨。中国医药商业协会会长付明仲认为,医药流通行业“十二五”规划对医药商业的影响主要体现在以下三个方面:


  第一是医药流通企业将进入整合高峰期。


  流通行业的整合将领先于工业,趋势已经很明显,如国药、上药和华润已经逐渐完成了全国布局;零售连锁正处于高速整合时期。


  第二是医药流通行业将充分发挥资本市场的机制作用。国家提倡投资主体多元化,很多热钱都纷纷流入流通领域,特别是外资企业进入中国市场,这个竞争很快会拉开序幕。比如英国联合博资3年前就已经和广药集团成立广州医药,占股50%,前几天和南京医药签订战略合作协议,参股20%,这说明外资企业已经坚决地进入中国市场。


  第三是医药流通行业将要面临转变和转型带来的挑战。


  挑战包括客观的外部环境变化。包括新的管理技术,主要是信息化技术;新的服务产品,包括为医疗机构和供应商提供的服务;新的客户群,比如过去企业忽略的社区服务中心、乡镇医院;新的区域,很多企业的跨省跨区域的整合;不断变化的法律法规和政策,包括价格、招标等政策;对利益相关方的关注,政府、供应商、终端客户、研发机构等。


  挑战还包括外资企业进入所带来的挑战。付明仲认为,外资进入中国市场后,本土企业必须思考三个问题:一是面对全球化竞争,需要提升每个企业的灵活度;二是学习如何参与全球化竞争,学习国外企业弹性灵活的组织架构;三是目前处于集团化竞争的阶段,企业和企业的竞争已经过去,下一阶段是供应链与供应链的竞争,也将是企业面临的最大竞争。


  七招强内功


  那么,商业企业应该如何转型来应对?付明仲认为,需要从以下7个方面来加强内功:


  一是财务管理转型。卫生部已经颁布了《医疗机构财务管理办法》,各个医院的财务管理进入转型期,医药流通企业的财务管理也必须跟随转型。二是风险管理融合,主要是整合风险。三是形成可持续的成本优势。企业需要提高企业的价值链,寻求新的增长点。四是资金配置。企业需要重新计算投资回报,包括业务回报和资本投入回报,建立标准化系统。企业要学会释放自身的价值潜能。五是人力资源的储备。六是客户分类管理标准。七是传统商业模式向供应链管理转型。